Jotta johtajana saan joukkueestani parhaan mahdollisen irti, olen kokenut tehtäväkseni luoda toisille tekemisen mahdollisuudet: ei saa asettaa kahleita, vaan tulee antaa ihmisille mahdollisuus suoriutua työssään mahdollisimman hyvin. Pitää sparrata ja tukea tekijöitä, sillä kaikki ei aina mene helposti ja hyvin – silloin jeesataan ja ollaan suunnannäyttäjä.
Ei mikromanageerausta vaan asiantuntijuuden tukemista
Johtajuudessa täytyy olla vahva näkemys siitä, mihin ollaan menossa ja suuret linjat siitä, miten sinne ollaan menossa mutta tämä täytyy erottaa mikromanageeraamisesta täysin: niiden, jotka työtä tekevät, on saatava hoitaa tekeminen.
Minulla on kaksi esimerkkiä siitä, mitä voi käydä, jos ryhdytään liiaksi puuttumaan tekemiseen. Itse reagoin toteamalla, että tee sitten itse ja kanna seuraukset. Eräs ystäväni on vastakohtani tässä, hän on terrieri ja hyökkää kimppuun todella vahvasti. Kumpikaan reaktio ei vie itse asiaa eteenpäin. Toiset taas voivat sietää tilannetta vaieten, mutta mikromanageeraamalla et ikinä motivoi etkä saa parasta irti omasta joukkueestasi.
On osa johtamisen dilemmaa, johdatko vai teetkö itse. Mitä enemmän teet itse, sitä kiireisempi olet. Erityisesti mikromanageeraamisella saa kyllä päivänsä ja kalenterinsa täyteen. Jos teet kaiken itse johtajana, miksi sinulla on sitten organisaatio? Johtaminenhan on tulosten aikaansaamista muiden avulla.
Tietenkin monella voi olla haasteena se, että oma pää ja jalat veisivät paljon kovempaa, kuin missä muut tuntuvat pysyvän mukana. Halu saada aikaan voi viedä toisen tontille. Silloin pitää pystyä myös vähän downshiftaamaan omaa ambitiotasoa siinä, mitä haluaisi saada aikaiseksi. On tietysti riski, että jos ero kasvaa liian isoksi tahtotilan ja sen välillä, mitä oikeasti saa, se voi uuvuttaa. Se taas ei saisi kuitenkaan olla tekosyy, että heittää hanskat täysin tiskiin.
Palautetta joka suuntaan
Ihmisten mukaan ottaminen on tärkeää paitsi heidän osaamisensa hyödyntämiseksi, myös palautteen saamiseksi. Jos kukaan ei sano yhtään mitään, asemasta riippumatta harvalla on niin kova itsetuntemus, että voi oikeasti tietää meneekö hyvin vai huonosti.
Palautteen saaminen ja miten sitä saa vaikuttaa myös siihen, lähtevätkö ihmiset rikkomaan rajoja, hakemaan uutta. Tekeekö työntekijä perushyvää suoritetta vai lähteekö hän hakemaan riskin kautta jotain vielä parempaa? Jos me haluamme enemmän ja isompaa, meidän on yritettävä entistä enemmän, ja koska maailma muuttuu niin nopeasti, emme voi käyttää vain vanhoja koettuja keinoja vaan meidän on haettava uusia ratkaisuja.
Johtajuus tulee näkyviin myös siinä, kun johtaja päättää, lähteekö tukemaan tiimiläisiä kokeilemaan rajoja ja sitten jos ei onnistukaan, ampuuko kaverit alas vai todetaanko, että nyt kävi näin, se oli hyvä yritys, ei onnistunut mutta ei jäädä tuleen makaamaan vaan seuraavalla kerralla yritetään taas.
Eräässä aiemmassa työpaikassani jouduimme tilanteeseen, jossa asiakas sanoi osan sopimuksesta irti ja jos emme olisi yrittäneet mitään uutta, olisimme joutuneet irtisanomaan ihmisiä. Luotimme porukkaamme ja laajensimme riskillä liiketoimintaamme. Liikevaihto kasvoikin alkuperäisestä ja kannattavuus nousi, ja kun pääsimme positiiviseen tekemisen meininkiin kiinni, meitä ei pysäyttänyt mikään. Riskinotto lähti luottamuksesta ja halusta onnistua yhdessä.
On hyvä alku, että organisaatiossa reflektoidaan omaa toimintaa palautteen kautta. Toisaalta on iso riski, jos pohdiskelemme asioita vain ihmisten kanssa, jotka ovat kaltaisiamme: sitä saa sellaisen vastauksen kuin haluaa, ei välttämättä sellaista, minkä tarvitsee.
Omassa ohjausryhmässäni minä ja eräs toinen jäsen olemme aika nopeita ja onneksi mukana on niitäkin, jotka sanovat ääneen, että hetkinen, mietitäänpäs vähän. Olemme monta kertaa nauraneet jälkeen päin, että jos tätä ei olisi tapahtunut, niin missähän olisimme. Mitä isompi ja monimuotoisempi organisaatio ja sen toimintaympäristö on, sitä laajemmin sen on haettava erilaisia näkökulmia ja osallistujia pohdintoihinsa ja toimintoihinsa.
Mika Riikonen
Liiketoimintajohtaja
