Page 185 - Demo

vahvaan yhteis%u00f6llisyyteen, ei niink%u00e4%u00e4n yli rajat ylitt%u00e4v%u00e4%u00e4n yhteis%u00f6llisyyteen. T%u00e4m%u00e4 on ollut tunnusomaista ns. siiloutumiselle. Aika ajoin on ennen kaikkea strategiaprosessien yhteydess%u00e4 puhuttu siilojen purkamisesta ja siihen suuntaan on vuosien varrella edettykin, mutta yhteis%u00f6llisyys ei ole ollut kovin vahvaa miss%u00e4%u00e4n vaiheessa konserni- tai edes toimiala- tai liiketoiminta-alue tasolla. Siit%u00e4 huolimatta Insta on menestynyt ja yhteisty%u00f6t%u00e4 on esim. myynniss%u00e4, projektitasolla ja kehityshanketasolla tehty silloin, kun se on n%u00e4hty molempien tai kaikkien osapuolten n%u00e4k%u00f6kulmasta hy%u00f6dylliseksi. Ei siis itseisarvoisesti. Siiloilla Instassa on ollut menestyst%u00e4 buustaava vaikutus siit%u00e4 syyst%u00e4, ett%u00e4 niihin on rakentunut toisaalta vahva yhteis%u00f6llisyys ja toisaalta sis%u00e4inen yritt%u00e4jyys. Kun Instassa on tehty isoja muutoksia, niin s%u00e4%u00e4nn%u00f6nmukaisesti tavoitteeksi on asetettu sis%u00e4isen yritt%u00e4jyyden s%u00e4ilytt%u00e4minen. Siin%u00e4 ennen kaikkea on kysymys suhtautumisesta ty%u00f6n tekemiseen, oli kysymyksess%u00e4 myyntity%u00f6, tuotekehitys, tuotannollinen ty%u00f6, hallinnollinen ty%u00f6 tai mik%u00e4 tahansa. Sis%u00e4inen yritt%u00e4jyys on yritt%u00e4j%u00e4m%u00e4ist%u00e4 toimintaa toisen palveluksessa ja sill%u00e4 voidaan saavuttaa merkitt%u00e4v%u00e4%u00e4 kilpailuetua. Instassa sis%u00e4inen yritt%u00e4jyys on ollut vahvaa vuosikymmenest%u00e4 toiseen.Yhteis%u00f6llisyys on tunneper%u00e4inen asia, jonka voi jokainen kokea eri tavalla. Ennen kaikkea se on vuorovaikutusta yhteis%u00f6n j%u00e4senten kesken. My%u00f6s nykyaikaisessa johtajuudessa puhutaan ihmisjohtamisen yhteydess%u00e4 vuorovaikutuksen merkityksest%u00e4. Kokemukseni mukaan keskim%u00e4%u00e4rin Instassa on ollut historian saatossa hyv%u00e4 vuorovaikutus. Se on kuitenkin varsin riippuvaista esimiesty%u00f6st%u00e4, henkil%u00f6ityy vahvasti ja vaatii erityisi%u00e4 taitoja. Se on puolestaan johtanut siihen, ett%u00e4 eri aikoina erilaisissa vuorovaikutussuhteissa on ollut sek%u00e4 hyv%u00e4%u00e4 ett%u00e4 huonoa vuorovaikutusta. T%u00e4rke%u00e4%u00e4 on kuitenkin se, ett%u00e4 vuorovaikutuksen kehitt%u00e4miseen on sitouduttu, ja siin%u00e4 halutaan kehitty%u00e4. Miten Insta on menestynyt? Menestyst%u00e4h%u00e4n voidaan mitata monella eri parametrilla ja mittarilla, verrokkiyrityksiin vertaamalla, yrityksen kehitystrendi%u00e4 tarkastelemalla jne. Olen t%u00e4ss%u00e4 kirjassa kuvannut Instan kehityst%u00e4 historian saatossa monestakin eri n%u00e4k%u00f6kulmasta. Kest%u00e4v%u00e4%u00e4 menestyst%u00e4 arvioitaessa asiakas- ja henkil%u00f6st%u00f6tyytyv%u00e4isyys ovat t%u00e4rke%u00e4ll%u00e4 sijalla. Asiakastyytyv%u00e4isyys (NPS) on ollut hyv%u00e4ll%u00e4 tai erinomaisella tasolla siit%u00e4 alkaen, kun sit%u00e4 on asiakastutkimuksin mitattu ja samaa voidaan sanoa henkil%u00f6st%u00f6tyytyv%u00e4isyydest%u00e4 (eNPS). Insta on kehittynyt positiivisesti my%u00f6s laatumittareilla arvioituna ja siit%u00e4 evidenssin%u00e4 ovat useat eri standardeihin perustuvat laatuauditoinnit. Se on tarkoittanut kaikkien panosta, ei ainoastaan %u201claatuhemmojen%u201d, vaikka heill%u00e4 merkitt%u00e4v%u00e4 rooli t%u00e4ss%u00e4 suhteessa on ollutkin.Instan talous on kehittynyt viimeksi kuluneen 15 vuoden aikana eritt%u00e4in my%u00f6nteisesti. Rahoitusasema on erinomainen ja er%u00e4%u00e4nlaisena taitekohtana voidaan pit%u00e4%u00e4 vuotta 2008, kuten jo aiemmin nostin esiin. T%u00e4ll%u00f6in kannattavuudessa konsernitasolla p%u00e4%u00e4stiin l%u00e4hes kymmenen vuoden %u201dmatalasuhdanteen%u201d j%u00e4lkeen varsin hyv%u00e4lle tasolle ja se mahdollisti my%u00f6s vakavaraisuuden vahvistumisen. Jo seuraavana vuonna Insta konsernina p%u00e4%u00e4si l%u00e4hes 40 %:n omavaraisuusasteeseen ja sen j%u00e4lkeen kehitys on ollut eritt%u00e4in my%u00f6nteinen. Toisena taitekohtana voidaan pit%u00e4%u00e4 vuotta 2013. Tuosta alkaen 185