Page 109 - Demo

Vuonna 2007 lanseerattiin k%u00e4ytt%u00f6%u00f6n Stretch Goal (suom. venymistavoitteet), jotka kannustivat saavuttamaan budjetteja ja ennusteita paremmat tulokset. Puhekieless%u00e4 tavoitteista k%u00e4ytettiin ytimekk%u00e4%u00e4sti nime%u00e4 %u201dstretsi%u201d. Mr. EBIT eli toimitusjohtaja Pertti Huusko kunnostautui avoimen viestinn%u00e4n puolestapuhujana. Taloudellisista tavoitteista ja EBIT:st%u00e4 viestittiin Instasetiss%u00e4, siit%u00e4 keskusteltiin johtoryhmiss%u00e4 ja puhuttiin lounasp%u00f6ydiss%u00e4 sek%u00e4 pidettiin koko Installe tarkoitettuja tiedotustilaisuuksia. Avoimuus oli nyt tasolla, johon se ei ollut aiemmin ylt%u00e4nyt.1990-luvulla Instassa k%u00e4yt%u00f6ss%u00e4 olleen Balanced Scorecard -mittariston tilalle otettiin Vital Few mittaristo, jonka seuranta sai Pertin aikana paljon palstatilaa henkil%u00f6st%u00f6lehdess%u00e4. Mittarien avulla rakennettiin tilannekuva Instan johtamisen tueksi. Mittaristo sis%u00e4lsi kullekin vuodelle m%u00e4%u00e4ritellyt menestymisen kannalta oleelliset parametrit, jotka oli kategorisoitu p%u00e4%u00e4osin seuraavasti: talous, asiakkuudet & kumppanuudet, prosessit & kehitys ja henkil%u00f6st%u00f6 & osaaminen. Osa mittareista oli konsernitasoisia ja osa toimialatasoisia. Toisin sanoen idea oli sama kuin aiemmin Instassa k%u00e4yt%u00f6ss%u00e4 olleella tuloskortilla. Jokainen toimitusjohtaja toki haluaa tuoda omia ideoitaan johtamisen tueksi.Timo Lehtisen johdolla uudistettiin Insta Automationin strategia, jossa tunnistettiin kehitt%u00e4misen alueita (mm. myynnin hajanaisuus, %u201dvahvan s%u00e4hk%u00f6n%u201d osaamisen niukkuus ja yhteisten toimintatapojen puute) ja vahvuuksia, joissa erotuttiin kilpailijoista. Olemassa oleviin vahvuuksiin nojaten linjaus oli korostaa automaatioinvestoinnin koko elinkaaren hallintaa. P%u00e4%u00e4m%u00e4%u00e4rin%u00e4 oli my%u00f6s saavuttaa tai yll%u00e4pit%u00e4%u00e4 johtava markkina-asema Suomessa sek%u00e4 pyrki%u00e4 samanaikaisesti vientimarkkinoille. N%u00e4in voitiin v%u00e4hent%u00e4%u00e4 riippuvuutta Suomen markkinoista ja ennen kaikkea kotimaisista teollisista investoinneista. Investointiriippuvuuden v%u00e4hent%u00e4miseksi ja kassavirran tasapainottamiseksi p%u00e4%u00e4m%u00e4%u00e4r%u00e4n%u00e4 oli my%u00f6s yll%u00e4pitovaiheen palvelutarjooman huomattava kasvattaminen. Tavoitteeksi asetettiin kotimaisen toimipisteverkoston laajentaminen, jotta voitiin olla l%u00e4hell%u00e4 asiakkaita. Kustannustehokkuudella, osaamisella ja palvelukyvyll%u00e4 oli korostunut merkitys kilpailukyvyn kehitt%u00e4misess%u00e4.Vuonna 2004 lanseerattiin Instaan uusi kollektiivinen bonusj%u00e4rjestelm%u00e4, jonka piiriss%u00e4 oli jokainen instalainen. Samana vuonna julkaistiin InstaWay, Instan uusi asiakasja prosessikeskeinen toimintaj%u00e4rjestelm%u00e4, viitoittamaan tiet%u00e4 kohti uusia strategisia liikevaihto- ja EBIT-tavoitteita. 100/10 tuli kaikille tutuksi, miss%u00e4 tavoitteeksi asetettiin saavuttaa vuoteen 2010 menness%u00e4 100 M%u20ac liikevaihto ja 10 M%u20ac EBIT.IFS-sopimuksen allekirjoitus 1.3.2007 Instassa. Kuvassa vasemmalla hankkeen projektip%u00e4%u00e4llikk%u00f6 Ari Kauttu, tj Pertti Huusko ja tj Tapani Pohjonen. (Instan arkisto).109