Page 169 - Demo

riippuvuudesta, joka on rakentunut globaalin kaupan, verkottumisen ja ihmisten liikkuvuuden seurauksena. Sen seurauksena eri puolilla maailmaa tapahtuvat asiat voivat vaikuttaa voimakkaasti toisiinsa hyvinkin nopeasti. Keskin%u00e4isriippuvuudesta on tullut merkitt%u00e4v%u00e4 riski, jonka hallitsemiseksi on valtio- ja yritystasolla ryhdytty toimiin omavaraisuuden parantamiseksi erityisesti kriittisill%u00e4 aloilla ja kriittisten tuotteiden osalta.Haluan t%u00e4ss%u00e4 kohdassa nostaa esiin my%u00f6s tiimity%u00f6n merkityksen kilpailukykytekij%u00e4n%u00e4. Sis%u00e4inen yhteisty%u00f6 on vuosien varrella kehittynyt Instassa, mutta uskon, ett%u00e4 sit%u00e4 jo 1960-luvulla tarvittiin asennusty%u00f6mailla. Sis%u00e4ist%u00e4 yhteisty%u00f6kyky%u00e4 oman kokemukseni mukaan olisi mahdollista edelleen kehitt%u00e4%u00e4. T%u00e4h%u00e4n asiaan liittyen luovan johtamisen konsultti Niina Nurminen on kiteytt%u00e4nyt ja k%u00e4%u00e4nt%u00e4nyt oivasti runoilija Rudyard Kiplingin viisauden, joka alkuper%u00e4isess%u00e4 viidakkokirjassa kuului seuraavasti: %u201dthe strength of the Pack is the Wolf, and the strength of the Wolf is the Pack\tauksessaan viisauden tiimikielelle: Tiimin vahvuus on yksil%u00f6ss%u00e4 ja yksil%u00f6n vahvuus on sen tiimiss%u00e4. Ehk%u00e4 siin%u00e4 Installa olisi viel%u00e4 opinsarkaa. Mutta tuskin miss%u00e4%u00e4n yrityksess%u00e4 ollaan sen asian suhteen t%u00e4ysin valmiita. Yhdess%u00e4 tekeminen, tiimity%u00f6 ja tiimin sis%u00e4inen luottamus on oleellinen tekij%u00e4 resilienssiss%u00e4.Teko%u00e4ly voisi auttaa ja osin jo auttaakin kouluttautumisessa, uusien tuotteiden ja palvelujen kehitt%u00e4misess%u00e4, ty%u00f6turvallisuudessa ja toiminnan tehostamisessa, mutta miksei my%u00f6s resilienssiss%u00e4. Toki teko%u00e4lyss%u00e4 on my%u00f6s riskins%u00e4 niin yksil%u00f6- kuin yhteiskunnallisella tasolla. Ainakin t%u00e4n%u00e4 p%u00e4iv%u00e4n%u00e4 n%u00e4ytt%u00e4%u00e4 silt%u00e4, ett%u00e4 teko%u00e4ly ei voi eik%u00e4 saa t%u00e4ysin syrj%u00e4ytt%u00e4%u00e4 ihmisten toimintaa ja p%u00e4%u00e4t%u00f6ksi%u00e4, joiden taustalla on ja pit%u00e4%u00e4 olla tunteita ja tunnemuistia. Tunteet auttavat havainnoimaan ja suuntaamaan toimintaa. Ne ovat my%u00f6s oman k%u00e4sitykseni mukaan yhteiskunnan koossa pit%u00e4v%u00e4 voima, vaikka ne toisaalta my%u00f6s aiheuttavat ristiriitoja ja j%u00e4nnitteit%u00e4. T%u00e4ss%u00e4 luvussa on palattu nykyhetkeen ja luotu n%u00e4kemyst%u00e4 tulevaan. N%u00e4in asian mielest%u00e4ni kuuluukin olla. Historia ei ole vain muisteloita ja nostalgian her%u00e4tt%u00e4mist%u00e4. Historiaa tulisi tarkastella oppimisen n%u00e4k%u00f6kulmasta ja tulevaisuutta varten. Historia muokkaa ajan saatossa yrityskulttuuria ja senkin vuoksi on t%u00e4rke%u00e4%u00e4 tuntea ja ymm%u00e4rt%u00e4%u00e4 sit%u00e4. Historia ja siihen perustuvat tarinat auttavat yrityst%u00e4 erottumaan massasta. Ne my%u00f6s parhaimmillaan viihdytt%u00e4v%u00e4t ja sitouttavat ihmisi%u00e4 organisaation sis%u00e4ll%u00e4. Joku voi kokea tarinassa jopa mystisyytt%u00e4, joka lis%u00e4%u00e4 vetovoimaisuutta ja vie mielikuvitusrikkaan ihmisen parhaimmillaan osaksi draamaa. L%u00e4htik%u00f6 kirjoittaja nyt laukalle? Sen voi jokainen lukija tyk%u00f6n%u00e4%u00e4n arvioida. Strateginen transformaatioVuoden 2020 strategiaprosessin yhteydess%u00e4 lanseerattiin k%u00e4site strateginen transformaatio. Sen tarkoituksena oli muutosjohtamisen keinoin varmistaa strategian toteutuminen. Puhuttiin vaikuttavasti johdetusta muutosmatkasta, jossa my%u00f6s viestinn%u00e4ll%u00e4 oli oleellinen merkitys strategian sanoittamisessa ja ymm%u00e4rt%u00e4misess%u00e4. Strategisella transformaatiolla tarkoitetaan jotain tavanomaista muutosta suurempaa. Kuvattakoon tilannetta vaikkapa syv%u00e4muutokseksi, jossa muutoksen l%u00e4pivientiin ja motivointiin tulee kiinnitt%u00e4%u00e4 erityist%u00e4 huomiota.Strategisen suunnittelun fokus oli kohdemarkkinoissa (strateginen yksikk%u00f6 Instassa 2020%u20132023), joista kussakin tuli tunnistaa potentiaalisimmat kasvualueet. N%u00e4ihin Strategisen muutoksen l%u00e4piviemiseen liittyen oppina voidaan kiteytt%u00e4%u00e4 kolme asiaa.%u2022Ensinn%u00e4kin tavoitteiden tulee olla l%u00e4pin%u00e4kyvi%u00e4 ja niiden perusteet tulee ymm%u00e4rt%u00e4%u00e4. Yhteinen ymm%u00e4rrys mahdollistaa parhaassa tapauksessa oikean tasoisen itseohjautuvuuden.%u2022Toiseksi strategian toimeenpanon suunnitteluun tulee k%u00e4ytt%u00e4%u00e4 riitt%u00e4v%u00e4sti aikaa, viesti%u00e4 asiat ymm%u00e4rrett%u00e4v%u00e4sti ja luoda riitt%u00e4v%u00e4t edellytykset strategian toteutumiselle. %u2022Ja sokerina pohjalla ihmiset tulee saada motivoitumaan ja jopa innostumaan muutoksesta eli maaper%u00e4n tulee olla suotuisa ja my%u00f6t%u00e4inen, jolloin strategia toteutuu helpommin kuin siin%u00e4 tapauksessa, ett%u00e4 maaper%u00e4 on ep%u00e4suotuisa ja pahimmillaan vastahakoinen.panostukset ensisijaisesti oli tarkoitus kohdentaa. Uuden toimintamallin ytimess%u00e4 oli kohdemarkkinakohtainen myynnin johtaminen ja konsernitasoinen tilannekuva, mink%u00e4 uskottiin edesauttavan ns. OneInsta hankkeiden tunnistamista. Vastuullisuus, vihre%u00e4 siirtym%u00e4, jatkuvuuden varmistaminen, energiatehokkuus ja hiilik%u00e4denj%u00e4lki saivat strategiassa muun ohessa erityisen painoarvon vuosina 2020%u20132021. Ja kaiken edell%u00e4 mainitun mahdol169