Page 115 - Demo

siorganisaatioon on suuri eik%u00e4 Instassa sen toteuttamisessa onnistuttu. N%u00e4in kai voidaan rehellisesti sanoa. Jo seuraavana vuonna matriisiorganisaatiosta siirryttiinkin perinteisemp%u00e4%u00e4n organisaatiomalliin. Samaan aikaan C4i:n ohimeneviin talousongelmiin vaikutti CORE-hanke, jonka haasteisiin Pasi Einolan mukaan vaikutti matriisiohjauksen tai itse asiassa sen puutteen vuoksi my%u00f6s ylimennyt AQAP-innostus. Toki uusien standardien ja toimintatapojen sis%u00e4%u00e4najossa on aina riskins%u00e4.Konsernitasolla tuloksellisesti eritt%u00e4in haastava oli 2000-luvun alku. Vuosina 2001 ja 2002 SecGo oli osa Insta-konsernia ja sen tappio n%u00e4kyi Instan konsernitilinp%u00e4%u00e4t%u00f6ksess%u00e4 sek%u00e4 heikensi etenkin tulossidonnaisia tunnuslukuja. Samoina vuosina Insta Visual Solutionsin tappiollinen tulos rasitti konsernia. Vuosi 2004 oli my%u00f6s ulkoisessa tilinp%u00e4%u00e4t%u00f6ksess%u00e4 liev%u00e4sti tappiollinen johtuen edell%u00e4 sanotun lis%u00e4ksi teollisuusautomaation taloudellisista haasteista. Teolliset investoinnit laskivat kyseisen%u00e4 vuonna varsin nopeasti kotimaassa ja aiheuttivat teollisuusautomaation kaikissa yksik%u00f6iss%u00e4 tappiollisen tuloksen. Vuonna 2002 Instan omavaraisuusaste laski 26 %:iin ja my%u00f6s maksuvalmius oli heikko. T%u00e4m%u00e4n seurauksena k%u00e4ynnistettiin likviditeettitalkoot -niminen ohjelma. Tavoitteena oli Instan talouden tervehdytt%u00e4minen so. maksuvalmiuden parantaminen, omavaraisuusasteen nosto 40 %:iin ja kannattavuuden parantaminen kaikissa liiketoiminnoissa. Tavoitteisiin ei 2000-luvulla p%u00e4%u00e4sty, koska uusia haasteita kymmenluvun lopulla oli tulossa megahankkeiden riskien realisoituessa. Vasta vuonna 2010 omavaraisuusaste ylitti 40 %:n rajan. Vuoden 2002 syksyll%u00e4 k%u00e4ynnistetty tervehdytt%u00e4misohjelma auttoi kuitenkin rakentamaan siin%u00e4 m%u00e4%u00e4rin tappiopuskuria, ett%u00e4 hankeriskien realisoitumisen seuraamuksista selvittiin. Vuosikymmenen aikana oli nettotuloksella mitaten per%u00e4ti viisi tappiollista vuotta. Edell%u00e4 mainittu tervehdytt%u00e4misohjelma sis%u00e4lsi hinnoitteluun, sopimusehtoihin, projektien l%u00e4pivientiin, kohdennettuihin s%u00e4%u00e4st%u00f6ihin, k%u00e4ytt%u00f6asteisiin ja rahoitussalkun uudistamiseen liittyvi%u00e4 toimenpiteit%u00e4. Erityisin%u00e4 hankkeina olivat Pantekin ja N%u00e4ytt%u00f6j%u00e4rjestelmien (my%u00f6hemmin IVS) toiminnan tervehdytt%u00e4minen. Ensiksi mainitussa onnistuttiin erinomaisesti, mutta j%u00e4lkimm%u00e4isess%u00e4 ei. IVS:n osalta p%u00e4%u00e4dyttiinkin sen liiketoimintojen realisointiin vaiheittain vuodesta 2006 alkaen, johon asti informaatioj%u00e4rjestelm%u00e4liiketoiminta oli tappiollista. Kyseinen liiketoiminta vaati vuosien varrella merkitt%u00e4vi%u00e4 panostuksia. Organisaatio- ja toimintatapamuutokset veiv%u00e4t paljon johdon aikaa. Huoltamoj%u00e4rjestelmien tapaan j%u00e4lkik%u00e4teen voidaan todeta, ett%u00e4 liiketoiminnasta olisi tullut luopua merkitt%u00e4v%u00e4sti aiemmin, koska kaikki tunnusmerkit olivat jo n%u00e4ht%u00e4viss%u00e4.Vuosikymmenen alkua leimasi SecGo:n osin ep%u00e4onnistunut yritys rakentaa maailmanluokan tietoturvayritys. N%u00e4in j%u00e4lkik%u00e4teen ajatellen SecGo:sta j%u00e4i Instaan paljon sellaista osaamista, jonka varaan erityisesti tieto- ja kyberturvallisuutta voitiin rakentaa, ja mist%u00e4 tuli yksi Instan ydinosaamisalueista. N%u00e4in ollen SecGo eroaa merkitt%u00e4v%u00e4sti edell%u00e4 mainituista liiketoiminnoista.Instan SafeLink VPN gateway (Instan arkisto)115