Eräs mielenkiintoinen kulma Design Sprintiin on sen myyminen omalle organisaatiolle. Moni olisi kiinnostunut kokeilemaan työtapaa, mutta jotta sprintti oikeasti toteutuu, saattaa joutua punnertamaan yli muutaman esteen.
En usko, että mikään määrä kalvoja riittää avaamaan sprintistä kiinnostuneille asiaa riittävästi. Itse olemme todenneet, että parasta on mennä juttelemaan asiakkaan kanssa. Tapaamisessa kerromme, millainen työtapa sprintti on. Prosessin ja hyötyjen läpi käyminen tuntuu olevan kaikista vaikuttavin keino saada sprintti realisoitumaan ja tätä suosittelen myös ihmisille, jotka haluavat myydä sprintin idean omalle organisaatiolleen.
Aikaa pitää löytyä mutta keskittynyt työ maksaa panostuksen takaisin
Yksi isoimmista haasteista on se, että optimitilanteessa sprinttiä varten pitää saada varattua neljä peräkkäistä päivää kiireisiltä päättäjiltä ja osallistujilta. Kuitenkin argumenttina sille, miksi näin kannattaa tehdä on se, että neljän päivän tosi tiukka ja keskittynyt rutistus maksaa itsensä takaisin säästettynä aikana, eli rahana, myöhemmin. Vaikka sprintti voi tuntua kertainvestointina joko rahallisesti tai ajankäytön suhteen isolta, moninkertaisesti suurempi summa menee, jos työ ripotellaan pitkälle ajalle kalenteriin, eikä osumakaan ole niin konkreettinen.
Samat menetelmäthän toimisivat oikein mainiosti ihan itselläänkin, mutta jos toteutatte samat työpajat sirotellen ne pitkin kalenteria, fokuksenne hajoaa väistämättä aina näiden välissä ja jokaiseen työskentelykertaan täytyy varata hiukan enemmän aikaa, kun otetaan kiinni missä kohtaa mennään. Sirottelusta seuraa tyhjäkäyntiä paljon, joten työrupeaman tiivistäminen neljään päivään on perusteltua.
Asiakkaamme ovat todenneet, että vaikka neljä päivää on lyhyt aika eikä siinä tietenkään koko ongelmakenttää ratkaista, tiukan fokusoitumisen lopputuloksena sprintistä syntyvät tulokset kantavat todella kauas tulevaisuuteen. Palautetta olemme keränneet asiakkailta jälkikäteen haastattelemalla ja kysymällä mikä meni hyvin, mitä muuttaisit ja suosittelisitko. NPS:n osalta otos on toki vielä pieni (ja metriikka on perustellusti kiistanalainen), eikä sitä voi siinä mielessä referenssinä käyttää, mutta huvin vuoksi voidaan todeta sen olevan täydet 100.
Informaatiokatkoksia vältetään tuomalla eri näkemykset yhteen kerralla
Voi olla myös mahdollista, että sprintti mene niin sanotusti huti. Tämä on osaltaan yksi työtavan hyödyistä: mennään huti nopeasti. Paljon huonompana vaihtoehtona on kuluttaa monta viikkoa tai kuukautta konseptin haudutteluun ja jalostamiseen, tehdä hienot tekniset ratkaisut ja backlogit ja huomata, ettei tämä toimikaan. Ohjelmistoalalla on jo pitkään tiedostettu, että mitä myöhemmässä vaiheessa kurssia joudutaan muuttamaan, sen kalliimpaa se on.
Sprintti lupaakin erityisesti ajatusten validointia. Konseptoinnin alkuvaiheessa saadaan mukaan paljon erilaisia mielipiteitä ja esiin nostetut hypoteesit testataan ─ työskentely ei perustu mutuun. Design thinkingiin pohjautuvan ajattelun mukaisesti sprinttiin tuodaan tarvittava asiantuntemus ja tieto: on yhtäällä businessporukka, joka miettii liiketoiminnan tarpeita, designporukka, joka miettii ihmisten haluja ja inhimillisiä tarpeita ja techiporukka, joka miettii, millaisia teknologisia ratkaisuja voidaan tehdä ja olisi hyvä tehdä. Kun tämä osaaminen tuodaan samaan tilaan samaan aikaan keskustelemaan, vältetään monta informaatiohandoveria myöhemmissä vaiheissa. Toisin sanoen minimoidaan rikkinäisen puhelimen riskiä. Kommunikaatio on säännöllisesti todettu yhdeksi haastavimmaksi kulmaksi digiprojekteissa.
Joskus meidänkin asiakkaillamme on tullut sprintin jälkeen aika pitkä tuumaustauko ennen jatkotyöhön ryhtymistä. Se on tietysti eräänlainen riski, sillä optimaalisinta olisi, että heti onnistuneen konseptoinnin jälkeen jatketaan, kun sprinttitiimillä on aiheen domaintietämys ja tuore näkemys siitä, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä ja miten. Pitkästä tauosta voi seurata tiedon siirtämiseen liittyviä ongelmia ja pahimmassa tapauksessa mahdolliset organisaatiomuutokset voivat aiheuttaa tiedon katkeamista. Perustelu momentin säilyttämiselle on siis sama kuin peräkkäisissä pajapäivissä: asiat eivät ehdi unohtua ja ihmiset vaihtua.
Nimi saattaa aiheuttaa turhaa ennakkoasennoitumista
Jos lähtisin myymään sprinttiä sisäisesti esimerkiksi insinööripainotteisessa organisaatiossa, jossa ei ole paljon designereita, en ehkä ensimmäisenä lähtisi liputtamaan työtavan nimeä. Nimi saattaa jopa aiheuttaa turhaa vastakkainasettelua, koska design sanana voi olla turhan latautunut monelle ja sitä kautta asettaa turhiakin ennakkoasenteita työskentelytapaa kohtaan. Tarkoituksenahan on tuottaa mahdollisimman paljon lisäarvoa tuomalla erilaisia näkemyksiä yhteen, ei pelkästään designia, mutta kun nimi on Design Sprint, siinä voi jonkun mielessä ylikorostua designin asema ja äkkiä mietitään, ettei sprintti ole millään tavalla tekninen juttu, vaikka sen nimenomaan pitää olla myös tekninen juttu.
Työskentelytapaa voi lähteä tuomaan tutuksi myös purkamalla auki, mistä työtavassa on kyse ja brändää sen sitten jollakin sopivalla nimikkeellä. Vaikka Design Sprint on toimintatapana uusi, koska se on niin intensiivinen ja lyhyeen aikaan puristettu, ei se sisällä varsinaisesti mitään uutta: se on ”vain” erittäin hyvin yleisesti toimiva suunnitteluprosessi tiivistettynä lyhyeen aikaan. Kun sen purkaa auki, huomataan sen sisältävän joukon hyviä työpajoja ja työkaluja, jotka muodostavat suunnitteluprosessin eri vaiheet. Ensin katsotaan, mikä on strategia ja asetetaan sitä vasten konkreettinen tavoite jollekin aikajänteelle. Sitten tehdään kevyt markkinatutkimus haastattelemalla ihmisiä, jotka ovat sen alan asiantuntijoita, sen kautta lähdetään konseptoimaan ja sitten tämä konsepti konkretisoidaan.
Jos kokonaista Design Sprintiä tuntuu olevan vaikeaa saada ajettua läpi omassa organisaatiossa, työskentelytapaa voi koittaa sissimeiningillä ujuttaa sinne sun tänne. Asiaa voi lähteä lähestymään sillä lailla, että tekee työporukassaan sprintistä lainattuja kuhunkin hetkeen sopivia työpajoja.
Ensimmäisen fasilitoimani sprintin jälkeen lähdin itse tekemään oikeastaan kaikkea sillä menetelmällä, että mietitään, mitkä ovat tavoitteet, ketkä ovat käyttäjät, miten he suhtautuvat omiin tavoitteisiinsa laajemmassa tavoitekontekstissa, miten he saavuttavat tavoitteensa ja tehdään user flow mapping. Tämä toimii jo yksinään todella hyvin, ja on askel kohti Design Sprintiä. Aiemmin pyrin jäsentämään samaa tietoa kenties järeämmän prosessin kautta, jossa ensin sprinttiin suhteutettuna melko mittavan käyttäjätutkimuksen pohjalta laadittiin kattavat käyttäjäkuvaukset ja käyttöskenaariot. Sprintin yksi kantava filosofia on ennemmin aloittaa ja validoida aikaisin kuin pureksia ja jauhaa kammiossa ja sen jälkeen pahimmassa tapauksessa ajaa siitä huolimatta karille.
Sitten voi vaikka antaa vähän aikaa asian muhia ihmisten mielessä ja ottaa seuraava työpaja, luonnosteluharjoitus, jossa otetaan viikko pari sitten tehty flow map ja katsotaan, minkälaisia käyttöliittymäkonsepteja voidaan siihen tuottaa. Ja hupsista keikkaa, me teimme siinä sprintin toisen päivän harjoituksen. Jos haluaa olla superpragmaattinen, ei puhu Design Sprintistä mitään, vaan sanoo, että kokeillaanko vähän uudenlaista harjoitusta, ja näin tulee vaivihkaa esitelleeksi osia menetelmästä.
Ulkopuolisen fasilitaattorin käyttäminen on järkevää
Vaikka itse voi lähteä ujuttamaan työpaikkansa arkeen erilaisia työpajoja, ulkoisen fasilitaattorin käyttämiselle on perusteensa.
Useimmiten meihin ottaa yhteyttä juuri ihmiset, jotka ovat kiinnostuneita sprintistä omalle organisaatiolleen, mutta joutuvat kysymään asiaa vielä ylempää. Pienemmistä yrityksistä saattaa yhteyttä ottaa suoraan myös päättävä taho, jolla on valmiudet, mandaatti, rahat ja paukut lähteä heti tekemään.
Toisaalta pienen yrityksen päättäjät voivat olla myös perustajia ja heidän osallistumisensa itse sprintille voi tuoda omia haasteitaan. Heillä saattaa olla niin vahva oma visio ja kokonaisvaltainen konsepti jo valmiina mielessään, että heille voi olla hankalaa tulla yläpilvestä riittävän konkreettiselle tasolle sprintin työskentelyssä. Tämä on ymmärrettävää, koska heillä on niin vahva omistajuus tuotteeseen ja halu huolehtia, että kokonaisvisio pysyy.
Tällaisessa tilanteessa ulkopuolisella fasilitaattorilla on lähtökohtaisesti paremmat mahdollisuudet onnistua ohjaamaan työskentelyä kohti tuloksekasta päämäärää kuin organisaation sisältä tulevalla henkilöllä. Hänellä ei ole siteitä käsillä olevaan asiaan ja hän voi myös ohjata prosessia ja ihmisiä jämäkästikin, sillä hän ei ole organisaation jäsen. Koska fasilitaattorin on syytä toimia ainoastaan roolissa, jossa hän huolehtii prosessin etenemisestä, eikä hyppiä välillä työskentelyyn osallistuvaan rooliin, voi tätä käyttää yhtenä painavana perusteluna sprintin fasilitointiosaamisen hankkimiseen oman organisaation ulkopuolelta.
Fokusoitumisen vaikeudesta ja muista haasteista, joita sprintissä kohtaa ja kuinka fasilitaattori voi niitä taklata käsittelen seuraavassa osassa.
