Strategiatyö ja innovointi VUCA-maailmassa vaatii muutosjoustavuutta

Olen lukenut vuoden aikana useita kirjoja ja artikkeleita siitä, kuinka nykyinen maailmankäsitys vaikuttaa muun muassa yritysten strategiaan ja innovointiin. Suurin osa näistä on kirjoitettu ennen korona-aikaa mutta omissa ajatuksissani kirjojen viesti on kietoutunut resilienssin eli muutosjoustavuuden, ja sen toteuttamisen ympärille.

Nykyään ajatellaan, että elämme VUCA-maailmassa (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), joka on epävakaa, epävarma, monimutkainen ja monimerkityksellinen. Tällainen maailma tekee ennakoinnin ja suunnittelun vaikeammaksi kuin ennen. Muutosnopeus on kasvanut ja muutokset ovat disruptiivisia. Esimerkiksi teknologiakehitys on kiihtynyt muun muassa laskentakapasiteetin kasvun myötä mahdollistaen älykkäät laitteet ja ohjelmistot. Informaation määrä kasvaa ja sen hallinta tulee koko ajan haastavammaksi.

Luin strategiatyötämme reflektoidakseni kirjan, jossa puhuttiin siitä, kuinka pysyvän kilpailuedun maailma, jossa mietitään markkinaosuuksia, teollisuussegmenttejä ja keskitytään tekemään älykkäitä siirtoja, olisi jo mennyt. Tilalle on tullut muuttuvan kilpailun maailma, jossa keskitytään ottamaan oma osuus olemassa olevista mahdollisuuksista ja valtaamaan tilaa. Siinä lähdetään uusien mahdollisuuksien perään mutta myös luovutaan olemassa olevista, kun niiden liiketoimintamahdollisuudet hiipuvat.

Monimuotoinen liiketoimintaympäristö haastaa uudenlaiseen strategiatyöhön

Omassa työssäni näen piirteitä molemmista maailmoista, siitä, jossa ennakoitavuutta vielä on, ja siitä, jossa on muuntauduttava nopeammin. Strategiatyötä ajatellen pohdinkin paljon, kuinka yhden yrityksen sisällä voisi tehdä strategioita eri tavoin, tilanteeseen parhaiten sopivilla menetelmillä ja syklillä. Joissakin liiketoiminnoissa vuoden sykli saattaa olla liian pitkä ja strategian tulisi elää hetkessä, toisessa liiketoiminnassa vuosi on lyhyt aika, jolloin pitkäjänteinen strategia tuottaa parhaan tuloksen.

Toisaalta mietin VUCA-maailman vaikutusta strategiatyöhön. Dialogiin ja osallistamiseen perustuvassa strategiatyössä koen haasteeksi tiedon hallinnan ja analyyttisen lähestymisen. Strateginen ajattelu vaatii aikaa, taustatyötä ja kykyä katsoa asiaa monista näkökulmista – kuinka voisimme mahdollistaa ihmisten osallistamisen ja laajemman dialogin niin, että se on tarkoituksenmukaista ja hyödyllistä strategian kehkeytymisen kannalta?

Resilientin organisaation mukautumiskyky vaatii skenaariotyötä

Korona-ajan maailma innosti myös lukemaan useita artikkeleita resilienssistä, jonka suomenkielisestä termistä muutosjoustavuus pidän erityisesti. VTT:n julkaisussa Muutosjoustavuus – Organisaation resilienssin tukeminen, resilienssi kuvataan organisaation kyvyksi sopeuttaa ja muuttaa toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä sekä muutosta ennakoiden että siihen reagoiden.

Kyvyn sopeutua muutoksiin näen niin henkilöiden omana kuin organisaation ominaisuutena. Jatkuva muuttuminen ja sopeutuminen erilaisiin tarpeisiin vaatii meiltä kyvykkyyttä ennakointiin. Siihen tarvitaan niin dataa ja analyysiä kuin subjektiivisia heikkoja signaaleja sekä näiden analyyttistä tarkastelua – skenaariotyötä. Ennakointi johtaa reagointikyvyn kasvamiseen: kuinka nopeasti pystymme tarttumaan tilaisuuksiin, päättämään ja uudelleen päättämään sekä toteuttamaan?

Strategiatyön ja muutosjoustavuuden yhteyttä pohtiessani pintaan nousee jatkuvan strategiatyön tärkeys, kyvykkyys jättää asioita avoimeksi ja antaa tilanteen kehkeytyä, sopeutuminen ja joustavuus, ja myös ympäröivän maailman avoin ja neutraali tarkastelu ja ennakointi useiden linssien läpi. VUCA-maailmaa on myös kuvattu maailmana, jossa kartta, jonka avulla suunnistat, muuttuu jatkuvasti.

Uuden liiketoiminnan kehittäminen on testaamista ja irti päästämistä

Kolmas teema, joka lähtee VUCA-maailmasta ja kietoutuu muutosjoustavuuden ympärille, on uuden liiketoiminnan kehittäminen. Vakiintuneen liiketoiminnan johtamisessa on käytettävissä historia ja data, johon päätöksiä voidaan perustaa, mutta uuden liiketoiminnan kehittämisessä tuo data puuttuu ja on vain arvauksia millä valinnoilla voidaan mennä suurin piirtein oikeaan suuntaan.

Uuden liiketoiminnan suhteen päätösten teko etukenossa onkin haastavaa, sillä emme pysty tietämään mikä toimii ja mikä ei. Sen sijaan että tavoitellaan oikein päätösten tekemistä, tulisikin keskittyä reagoimaan tilanteen mukaan. Ideana on ymmärtää, että omat ajatuksemme innovaatiosta ja siihen liittyvästä ansaintamallista eivät välttämättä vastaakaan asiakastarvetta tai ole liiketoiminnallisesti kannattavia ─ meidän tulee testata ideoitamme ja kaupallisia mallejamme, jotta omille olettamuksille saadaan todisteita. Uuden liiketoiminnan kehittämisen keskiöön nousee näin myös kyvykkyys luopua omista ideoistaan ja siirtyä eteenpäin.