Installe rakennettiin puoli vuotta sitten roolipohjainen muutostoimisto eli Change Management Office, jota olen liidaamassa. Alkuun puhuimme Project Management Officesta, mutta koimme uuden nimen kuvaavammaksi, toiminta kun koskee Instan strategisia muutoshankkeita, eikä kaikkia muutosprojekteja, eikä esimerkiksi tuotekehitykseen liittyvää projektiportfoliota.
CMO:n tehtäviin kuuluivat aluksi muun muassa perusprosessin luominen strategisiin muutoshankkeisiin, uusien työkalujen käyttöönotto, hallinnointi- ja raportointimallien kehittäminen hankkeiden osalta ja hankkeiden määrittely. Lähdimme syksyllä myös fasilitoimaan ensimmäisiä muutoksia ja nyt olemme yhdessä projektien jäsenten kera oppimismatkalla – välillä askeleet kulkevat kepeästi hangella, välillä tulee yllättäviä lumivallejakin vastaan, mutta eteenpäin mennään!
Tukea ja rakennetta strategisiin muutoshankkeisiin
Perustamisvaiheessa määrittelimme, miten arvioidaan, onko jokin muutosprojekti CMO:n tukea vaativa eli strategian kannalta oleellinen muutosprojekti. Rinnakkain tämän kanssa määrittelimme, miten näitä projekteja ajetaan, mitkä ovat meillä läpivietävät perusvaiheet, jotka täytyy käydä strategisten muutosprojektien osalta eli esimerkiksi, miten organisaatiota osallistetaan ja mitkä hyväksyntäportit ovat tarpeen. Lisäksi kokeilimme muutamaa työkalua, kuten esimerkiksi Howspace –alustaa.
Ensimmäinen fasilitointitehtävämme oli Instan OKR-metodiikan käyttöön otto Installa. Vedimme johtoryhmän kanssa kaksi työpajaa syksyllä, ja saimme nostettua esiin viisi strategista teemaa sekä määriteltyä niille tavoitteet ja avaintulokset. OKR-työskentely on suurelle osalle meistä uusi konseptina, vaikka tavoitteita olemmekin tottuneet asettamaan ja seuraamaan. Nyt kuitenkin katsomme asiaa uudesta näkökulmasta ja opettelemme yhdessä projektin edetessä. Emme tavoittele oppikirjamaista käyttöönottoa, vaan Installe toimivaa tapaa sanoittaa mitä tavoittelemme ja miten todennamme, että tavoite on edistynyt.
Odotan tulevaisuudelta sitä, että opimme askel askelelta lisää ja saamme ihmiset eri ryhmistä, tiimeistä ja alueilta mukaan yhteiseen työhön ja määrittelemään meille tarpeellisia muutoksia niin, että niistä syntyy aidosti toimivia ratkaisuja, jotka organisaatio kokee mielekkääksi ottaa käyttöön. Roolipohjainen toiminta tulee näkymään toiminnassamme jatkossa entistä enemmän.
Kuva: Instan strategiset teemat ja tavoitteet.
Hankkeen aloitus on syytä hoitaa hyvin
Roolipohjaisuus erilaisissa hankkeissa saattaa tuntua aluksi haastavalta erityisesti organisaatioissa, jotka ovat tottuneet toimimaan pääsääntöisesti esimies-alaishierarkian mukaisesti, ja tällaista toimintatapaa on hyvä avata ja myös antaa ihmisille siinä tukea. Haluamme yhdessä opetella siihen, että kun aloitamme pieniä tai isoja hankkeita, käymme niiden alussa aina kunnollisen keskustelun siitä, mistä tässä on kysymys, mitä tavoitellaan, miten työskentelyssä mukana olevat ovat tottuneet toimimaan, ja pohdimme yhteisiä toimintatapoja ja sovimme niistä. Kannattaa miettiä myös niitä muka itsestään selviä asioita, muun muassa miten tavataan ja miten asioita käsitellään.
Jotkut organisaatiot ovat todella tottuneita tämän tyylisiin kick-offeihin, kun uusia projekteja aloitetaan ja uusi tiimi kokoontuu ensimmäistä kertaa - silloin aikaa menee vähemmän. Aikaa ja huomiota alun keskustelulle on syytä antaa enemmän, jos roolipohjaisuuteen ei olla totuttu tai on hyvin paljon erilaisia toimintatapoja, erilaisia yksiköitä ja ihmisiä.
Kerta toisensa jälkeen olen törmännyt työelämäni varrella siihen, että ihmiset liian helposti olettavat toisten katsovan maailmaa samoista lähtökohdista kuin itse. Me kuitenkin käytämme samoja sanoja eri merkityksillä ja pitäisi keskustella auki, mistä on kyse. Mitä koolla olevalle tekijäporukalle esimerkiksi tarkoittaa termi vuorovaikutteinen tapa toimia? Arvelen, että tulisi melko monta määritelmää heiltä kysyttäessä. Tämän ajallisen satsauksen arvoa sille kuinka hyvin saadaan yhdessä aikaan ei voi melkein edes mitata.
Rooleissa toimitaan yhteisen hyvän eteen
Kun roolipohjaista toimintaa opetellaan, projektiryhmissä, joissa on mukana ihmisiä eri tasoilta ja eri yksiköistä, voi tulla tosi napakoitakin yhteenottoja, jos ei olla pystytty asettamaan sivuun sitä millaiset tittelit tai asemat kullakin on. Eri roolien toimintavaltuudet kannattaa keskustella selviksi, muuten asioiden eteneminen voi hidastua pahastikin tai joku ei tule kuulluksi. Kuka osallistuu mihinkin, miten ja kuka tekee päätökset viime kädessä mistäkin asiasta, kuka vastaa siitä, että asiat tulee hoidettua?
Pitää opetella näkemään, että asemalla ja tittelillä ei olekaan suurta merkitystä vaan se ratkaisee, mitä roolia pelaat kussakin tiimissä ja asiayhteydessä. Rooli ei tarkoita tasoa hierarkiassa, ja sinulla voi olla monta, eritasoista roolia. Yhden aihealueen töissä voit olla johtaja, toisessa työryhmän jäsen, jonka työtä johtaa hierarkiassa alempana oleva tai toiselta puolelta firmaa oleva kollega. Tämä voi parhaimmillaan tuoda organisaation eri osia yhteen tiukemmin.
Rooleista käsin tartutaan toimeen tarpeen mukaan. Esimerkiksi perheissä nykyään on harvoin kiinteät roolit ja tehtävät, vaan niissä toimitaan tilanteiden vaatimilla tavoilla joustavasti niin, että saadaan asiat hoidettua yhdessä. Samankaltaiseen pitäisi pyrkiä työelämässäkin: kullekin pelipaikalle löydetään ihminen, joka pystyy siinä tilanteessa ja tehtävässä viemään koko systeemiä parempaan suuntaan. Tiukoissa paikoissa pitää olla myös halukas menemään kiekon eteen tai se menee maaliin - on hoidettava vähemmän innostavia hommia yhteisen hyvän eteen tai venyttävä ja pelattava pelipaikkaa, joka ei välttämättä olekaan itselleen se omin, mutta jonka hoitaminen mahdollistaa yhteisen voiton.
Ihmisiä tulee myös johtaa ja avustaa kunkin kykyjen mukaan, mutta mielestäni valmentavalla ja vuorovaikutteisella otteella. Tähän on hyvä sanontakin: ”Kerro minulle, niin minä unohdan. Näytä minulle, niin minä saatan muistaa. Ota minut mukaan tekemään, niin minä oivallan.” Tämä on uudenlaista ajattelua vaativaa: pitää sanoittaa yhdessä uusi tapa toimia, huolimatta siitä mistä kukin tulee ja mihin on tottunut. Tällöin meille on selvää, miten haluamme toimia ja mitä meillä on vielä opittavaa, jotta pääsemme sinne.
Itse olen joutunut opettelemaan paljon sitä, etten niin hanakasti menisi suunnittelemaan ja määrittelemään asioita itse liian pitkälle. Olen opetellut antamaan toisille kaistaa, vaikka olenkin melko nopea ajattelija ja lähden usein kärsimättömänä täyttämään ääniavaruutta, jos joku toinen ei sitä tee. Suorituskeskeisen ekstrovertin haasteita! On ollut tärkeää oppia ja yhäkin opetella ymmärtämään, ettei ole sen huonompi projektin vetäjä tai aihealueen omistaja, jos antaa muille tilaa tehdä ja loistaa. Itse voi sitten auttaa, tehdä jonkun toisen oleellisen tehtävän ja vaikkapa tukea antamalla kommentteja tarvittaessa. Sen olen oppinut, että projektin vetäminen ei ole enää kenttämarsalkkana toimimista, vaan ihmisten auttamista tehtävän äärellä, jotta pääsemme yhdessä eteenpäin. Tätä haluamme opetella tekemään vahvemmin tulevissa muutoshankkeissamme.
Tania Jarrett
Kirjoittaja on Insta Groupin muutosohjelmien johtaja ja exit plan -projektiryhmän vetäjä.
