Korona exit plan on antanut oppeja strategiselle muutosmatkalle

Koronakriisistä ulos tuleminen on eronnut tavanomaisista projekteista, mutta samalla sen vetäminen on nostanut esiin huomioita, joita voi soveltaa laajemminkin nykymaailman projektinjohtamisessa. Tässä jos missä tilanne elää koko ajan ja on paljon asioita, jotka ovat oman kontrollimme ulkopuolella. Vakavan ja monisyisen asian äärellä on tarpeen seurata tilannetta, hakea faktoja ja erityisesti huomioida ihmisten tunteet. Pitää olla aikaa kuuntelemiseen ja dialogiin, ja myös tilanteen ja tunteiden levollistamiseen olisi hyvä varata tarpeeksi aikaa, vaikka se tuntuisikin vaikealta ─ myös jokaisen projektipalaverin alussa. Ihmisiä pitää auttaa ymmärtämään, että jokaisen tilannekuva ja -tieto on erilainen, vastauksia ei välttämättä ole juuri nyt, ja ne vastaukset, joita on, voivat myös vanhentua nopeasti.

Exit plan -projektimme linkittyy myös strategiseen muutosmatkaan, jolle olemme Installa lähteneet. Tätä tukemaan perustimme rooliperustaisen tiimin, jonka tehtävänä on johtaa ja fasilitoida Instan strategisia muutosprojekteja. Tämä PMO (Project Management Office) tai ehkä kuvaavammin CMO (Change Management Office) myös määrittelee strategisissa muutosprojekteissa käytettävää prosessia sekä menetelmiä ja työkaluja, jotta voimme varmistaa tiettyjen elementtien toteutumisen.

Uuteen normaaliin paluun projektista oppineina voimme mielestäni viedä tuleviin muutosprojekteihimme ainakin seuraavat prinsiipit:

1. Varmista projektitiimin koheesio ja yhteinen ymmärrys sekä sopikaa toimintatavoista.

2. Osallista aivan alusta asti, vaikka projektin sisältökään ei ole vielä aivan hyytynyt.

3. Kuuntele, keskustele ja jaa tilannekuvaa monimuotoisesti.

4. Suunnittele sekä pitkä- että lyhytjänteisesti.

5. Ymmärrä eri ihmisten tunteet ja tarpeet, ja kunnioita niitä ratkaisuja luodessa.

Varmista projektitiimin koheesio ja yhteinen ymmärrys sekä sopikaa toimintatavoista

”Hätätilastakin” huolimatta tarvitaan aikaa asettua tilanteen äärelle, ymmärtää mitkä ovat olosuhteet ja reunaehdot. Mailan puristaminen ja kiirehtiminen ei useinkaan tuo parhainta lopputulosta, sillä jokin näkökulma saattaa uupua ja näin tehdyt päätökset ovat vähemmän laadukkaita.

Tällä kertaa tilanteen nopeuden vuoksi siihen ei juuri ollut aikaa, mutta missä tahansa uudessa ryhmässä olisi hyvä ensin tutustua, jakaa tietoa omista toimintatavoista ja sopia yhteiset toimintatavat. Näin saadaan tekemiselle selkeys, luodaan halu auttaa kaveria ja onnistutaan paljon paremmin. On hyvä huomioida projektiryhmän jäsenten yksilölliset otteet, työtavat ja historia. Heillä saattaa olla hyvinkin erilaisia näkemyksiä siitä, miten tai kuinka projektia tulisi vetää tai edistää – joku saattaa odottaa määräystä, kun taas toinen on itseohjautuva.

Tällaiseen projektiin kannattaa ottaa mukaan mahdollisimman monimuotoinen edustuksellinen ryhmä. Substanssin osaajia tai omistajia, mutta myös ”asiakas” eli kohderyhmään kuuluvia. Meillä exit planin projektiryhmään kuului esimerkiksi ihmisiä, joilla on osaamista henkilöstöön, tietoliikenteeseen ja toimitiloihin liittyen, mutta myös liiketoiminnan ja työsuojelun näkemys tuotiin mukaan ohjeistuksen katselmointiin.

Työryhmässä on hyvä olla myös kyselijöitä ja kyseenalaistajia, hyvät metataidot omaavia ihmisiä. Sekä kokemattomampia että kokeneita, sillä heillä on erilaisia näkökulmia ja kokemuksia. Tarvitaan henkilöitä, jotka ovat tottuneet ehdottamaan ratkaisuja, kuuntelemaan, keskustelemaan ja neuvottelemaan niistä, mutta myös päättämään yhdessä. Vahvaa viestintä- ja valmennusosaamista tarvitaan myös. Projektisponsorin rooli on tärkeä, parhaimmillaan se on iso tuki etenemistä varmistamassa.

Projektiryhmän suhde muihin johtamisen rakenteisiin on myös syytä selkeyttää ennen kuin lähdetään liikkeelle. Varsinkin jos osallistujat ovat eri yksiköistä ja toimintamalli eroaa totutuista reiteistä, joiden kautta asioita käsitellään ja niistä päätetään, voi se aiheuttaa jonkin verran hämmennystä. Koronakin oli täysin liiketoiminnan ulkopuolelta nopeasti tullut tilanne, jolloin olemassa olevat rakenteet ja varautumissuunnitelmat eivät täysin vastanneet siihen ja oli tarve luoda myös uusia. Välillä olemmekin joutuneet pohtimaan, kenen tontille jonkin asian hoitaminen kuuluu tai mitä kautta se otetaan keskusteltavaksi. Kun lähdetään uuden asian kanssa liikkeelle, se aika kannattaa käyttää, että saadaan ihmiset ymmärtämään mistä on kyse, miksi tämä on tarpeen ja miten tämä vaikuttaa minuun ja minun tiimiini, johtajatasollakin.

Osallista aivan alusta asti, vaikka projektin sisältökään ei ole vielä aivan hyytynyt

Organisaatio tulisi osallistaa tällaisissa projekteissa alusta asti. On hyvä rakentaa monimuotoisia kanavia, joissa voi vaihtaa ajatuksia, ideoida ja esittää myös mieltä askarruttavia huolia sekä kysymyksiä. Mietimme aivan aluksi pitäisikö tehdä kysely, jotta saisimme ihmisten palautetta, ja toiveita ja huolenaiheita esille. Päätimme kuitenkin, että haluamme tietää ajankohtaisesti ja päivittyvästi mitä kulloinkin on mielen päällä, sillä tilanne on kehittyvä ja muuttuva.

Dialogisuudesta on valtava hyöty sitä kautta, että henkilöstö alkaa tuntea omistajuutta, tarttuu toimeen, huomaa panoksensa vaikutuksen, ja näin myös syntyy liiketoiminnallisia hyötyjä ─ kun välität, haluat yhteisön onnistuvan.

Projektista on seurannut tältä osin harjoittelun myötä paljon hyvää. Olemme toivottavasti hieman jo oppineet tuntemaan toinen toisiamme, ratkomaan asioita yhdessä, pienesti osallistamaan ja sietämään sitä, ettei vastauksia aina löydy, vaikka paine on kova, ja silti tulee olla rohkeutta ehdottaa jotakin. Kuten sanontakin kuuluu, ei voi jäädä tuleen makaamaan.

Kuuntele, keskustele ja jaa tilannekuvaa monimuotoisesti

On tärkeää myös, että sidosryhmät, esimerkiksi henkilöstö tai asiakkaat, pidetään tiiviisti kartalla siitä mitä tapahtuu ja mitä ei, jotta voidaan hallita odotuksia ja myös vastata niihin. Yhtäältä on seurattava sitä, mitä ulkopuolella tapahtuu, ja jakaa tietoa muun muassa muutoksista toimintaohjeisiin, mutta toisaalta keskustella siitä, millainen juuri meidän organisaatiomme toimintaympäristö ja tarpeet ovat.

Mitä tämä tarkoittaa meille? Ulkopuolinen maailma päätöksinä ja ohjeina ei siis valu suoraan sisään, vaan meidän pitää ymmärtää millaiset edellytykset meidän toiminnallamme on ja minkälainen toimintaympäristö tai -ympäristöt meillä on. Ulkopuolinen standardi ei välttämättä sovi tai toimi optimaalisesti. Vaikka tykkään itsekin edetä nopeasti, pidän myös siitä nykyään, että ymmärrän ensin missä ympäristössä olen. Älä kuvittele tai oleta tietäväsi, tai edes että toisen kertoma on se yksi ja oikea absoluuttinen totuus, vaan muodosta monipuolisempi kuva. Ympäristön on oltava valmis ottamaan toimintaohjeet vastaan, jotta ihmiset haluavat ja pystyvät noudattamaan niitä.

Esimerkiksi hengityssuojainten käyttöä välttämättömissä asiakastapaamisissa pitää osata perustella. Emme varmuudella tiedä toimivatko ne, mutta yrityksemme on tällainen: meillä on perusarvona lupa luottaa, joten haluamme tehdä kaikkemme, etteivät ihmiset altistu. Vaikka tuntuu ikävältä, pidettäisiinkö maskeja silti? Ihmiset ovat väsyneitä, ja toivovat mahdollisimman normaalia arkea mahdollisimman pian. Silti pitäisi miettiä asioita oman toimintaympäristön kautta ja tuoda keskustelussa esiin liiketoiminnan tarpeet.

Suunnittele sekä pitkä- että lyhytjänteisesti

Tämä projekti on ollut hyvä esimerkki tilanteesta, jossa on vaadittu selvästi dynaamisempaa suunnittelua, sillä kriisi on ennalta arvaamaton eikä projektia voi suunnitella kovin pitkälle. Tai ehkä voisi, mutta olisiko lopputulos siinä tapauksessa hyvä? Tästä voi olla vaikea saada kiinni, jos on totuttu suunnittelemaan ”valmiiksi”, ja uudenlainen tilanne voi aiheuttaa epävarmuuksia ja ristiriitoja. Yhteisistä toimintatavoista sopiminen auttaa tässäkin.

Dynaamisessa ympäristössä ja olosuhteissa asioita ei koskaan voi suunnitella todella valmiiksi, ja suunnitelmien toteutuskin voi hidastua. Pitää suunnitella niin, että saa asian johonkin vaiheeseen ja sitten tuleekin taas jotain uutta, johon vastataan ─ työstä tulee evolutionaalisempaa.

Pitkälle aikavälille kannattaa määritellä väyliä, joilla pysyä, mutta navigointi ei saa olla liian tarkkaa ─ muutoin voit olla jumissa jossain jutussa ja se mitä teet onkin turhaa. Toiminnassa voidaan edetä napakasti muttei lukita omaa näkemystä niin, ettei kuulla heikkoja tai vahvoja signaaleja ja oteta niitä huomioon. Avaruutta ja avoimuutta omassa ajattelussa tulee vaalia, jotta pystyy tilanteen muuttuessa vastaamaan, eikä vain tohottaa johonkin suuntaan, kun on päätetty, että tuonne mennään.

Ymmärrä eri ihmisten tunteet ja tarpeet, ja kunnioita niitä ratkaisuja luodessa

Kokemus exit plan -projektista on korostanut aiemmin oppimaani ja erityisesti sitä, miten tärkeää on rakentaa tiimi, joka luottaa jäseniinsä ja jakaa toinen toisilleen aktiivisesti tietoa sekä tarttuu siihen tehtävään, jossa tiimikaveri saattaa tarvita apua. Kyky uudelleenorganisoitua tehtävien äärelle on tärkeää. Mitä enemmän ymmärrät toisen erilaista tapaa toimia ja tunnetiloja, sen paremmin asiat etenevät – ei ole aina tärkeää toimia juuri sinun tavallasi vaan se, että päästään yhdessä tuloksellisesti eteenpäin.

Ulkopuoliset olosuhteet ovat tässä projektissa olleet ja ovat edelleen merkittävässä asemassa, eli moneen asiaan olemme pystyneet vaikuttamaan vain rajallisesti. Yhtäkkiä ollaan tilanteessa, jossa ollaan sekä vastuussa jostakin asiakokonaisuudesta mutta asian hankaluuden vuoksi se ei olekaan kontrollissasi. Niillä, jotka ovat asemansa puolesta vahvassa vastuussa, voi luonnollisesti alkaa kuristamaan vastuun yhtäkkinen uusi taso: mitä minä voin tehdä, kun vastaan tästä asiasta? Miten voin estää taudin tulemisen tänne? Tilanne on lisäksi hyvin hähmäinen, tietoa tulee valtavasti monesta tuutista eikä ole helppoa pysyä kärryillä mihin voi luottaa. Tämä voi olla hyvin raskasta, varsinkin jos on tottunut kantamaan vastuun yksin.

Projektinhallinnan kannalta on todella tärkeää kuunnella ihmisten tunteita ja tarpeita. Nyt kun ihmisten väsymys- ja stressitila on ollut kova ja pitkittynyt, olemme paitsi vastuussa heidän jaksamisestaan mutta myös projektin laadusta tarkemmin ─ voimavarojen vähentyessä ajattelukykymme väsyy ja hosumme helpommin. Ainahan sitä voisi mennä tosi nopeasti eteenpäin ja tykittää, mutta varmistetaanko silloin, että ihmiset ymmärtävät miksi me teemme näin ja haluavat lähteä mukaan? Se tapa toimii kriisitilanteessa, kun voi ja pitää kategorisesti sanoa, että tämä muuten menee näin, muttei enää, kun rakennetaan uutta.

Kaikissa projektin vaiheissa, niin suunnittelussa ja valmistelussa, jalkautuksessa kuin juurruttamisessa ja seurannassa, on tärkeää pohtia, miten muutokset saadaan vaikuttaviksi eli todelliseen käyttöön. Täytyy ymmärtää ympäristö, jossa työskennellään, projekteissa ja workshopeissakin, ja mukauttaa tekeminen kyseisen ympäristön tarpeiden mukaan. Monimuotoisuutta on ymmärrettävä. Uuteen normaaliin palaamisen ohjeistuksessa olemme esimerkiksi luoneet perusohjeet konsernille, joita sitten liiketoiminnoissa ja toimipisteissä toteutetaan arjen realiteetteihin sopivilla tavoilla.

Kun haluat saada muutoksessa käyttöasteen korkeaksi, mitä enemmän käytät aikaa siihen, että keskustelet, kuuntelet, ja otat huomioon, että henkilöstön kokemukset ja ideat näkyvät ratkaisuissa, mitä enemmän olet aktiivisesti vuorovaikutuksessa, sitä parempi jälki syntyy. Tilanteessa, jossa ei tunnu olevan aikaa, pitää yrittää luoda sellainen ympäristö esimerkiksi projektitiimissä, jossa pystyy ilmaisemaan huonoja fiiliksiä ja tuomaan esiin epäkohtia. Yksin ei saa koskaan jäädä, eikä yksin saa jättää.