Edellisessä kirjoituksessani kerroin siitä, miten me Installa olemme lähteneet työstämään strategiamme mukaan valittuja johtajuuden periaatteita keskustelujen kautta yhteiseksi raamiksi. Tässä blogissa jatkan siitä, miten jaettujen periaatteiden pohjalta jokaisen tulisi löytää oma tapansa kehittyä ja toteuttaa johtajuuttaan.
Uskon, ettei ihmisten välisessä yhteistyössä oikein pärjää, jos toiminta ei ole aitoa. Me haistamme tosi nopeasti kaiken päälle liimatun, opetellun tai keinotekoisen. Jos taas olet aito, olet myös uskottava. Sen jälkeen sinulla on vaikuttavuutta, joka on kivijalka johtajuudelle.
Esimerkiksi Patrick Lencioni on kuvannut hienosti kuinka sinulla ei ole mitään, jos sinulla ei ole luottamusta ja kertoo, miten sen voi rakentaa, mutta myös miten sen voi tuhota. Pelko haavoittuvuudesta voi estää tiimin jäseniä rakentamasta luottamusta toisiinsa. Uskon, että aidon, yhteydessä olevan johtajuuden luomisessa toisena yleisenä esteenä on Lencionin mainitsema vastuun välttäminen. Ihmiselle on luontaista välttää epämukavia sosiaalisia tilanteita ja tämä estää tiimin jäseniä pitämästä itseään ja toisiaan vastuussa käyttäytymisestään ja suorituskyvystään.
Pohdinnan kautta omannäköiset suuntaviivat johtajuudesta itselle ja tiimille
Kun johtajuuden periaatteet ovat selvillä organisaatiossa, jokaisen on hyvä aika makustella, mitä tämä asia minulle merkitsee, miten tämä omassa tekemisessäni näkyy, ja mitä tämän osalta voisin tehdä kehittyäkseni. Pohdinnoissa voi hyödyntää sparrailua kollegan tai vaikka valmentajan kanssa tai ihan vain kysyä itseltään avoimia kysymyksiä jossain sopivassa levollisessa hetkessä. Tällainen reflektioharjoitus olisi tärkeää tehdä säännöllisesti ja vaikka ihan lyhyestikin. Olen aiemminkin tainnut sanoa, että usein jopa yksi kysymys on avain eteenpäin menoon.
Pohdiskelua kannattaa tehdä myös tiimissä. Vaikka tämä on ajatuksena ilmiselvä, moni tiimi jättää nämä mahdollisuudet käyttämättä, esimerkiksi välttääkseen epämukavia keskusteluja, ja se on kyllä hurjan sääli. Jos päästään reflektoimisessa alkuun vaikka pienimuotoisesti, esimerkiksi ohjausryhmä tai johtoryhmä voi pohtia joka kokouksen jälkeen mikä jo sujui ja miten parantaa seuraavalla kerralla, tai vaikkapa sitä miten meidän tulisi toimia, jotta saamme tavoitteitamme eteenpäin. Kullekin tiimille voidaan luoda ja sanoittaa ikään kuin omat, heidän kontekstissaan toimivat johtamisen periaatteet tai pelisäännöt, ja joskus ne voivat olla äärimmäisen yksinkertaisiakin. Toisaalta yksinkertainen on tosiaan kaunista, helpompaa muistaa ja sisäistää ihan toiminnan tasolle.
Eräässä aiemmassa työssäni organisaation johtoryhmä oli todella ekstroverttiä porukkaa (minä mukaan lukien), joten meillä oli sovituissa yhteisissä säännöissä kirjattuna muun muassa, että jos on asiaa, nostat käden pystyyn etkä vain tykitä ja syö kaistaa muilta tai ole kuuntelematta toisia. Toisaalta olimme kirjanneet toistemme ajan kunnioittamiseksi myös, että kokoukset aloitetaan ja lopetetaan ajallaan ja että jos olet tylsistynyt ja sitä mieltä, että keskustelu on lähtenyt väärille haminoille tai mennyt liian yksityiskohtia ratkovaksi, niin nostat taas käden pystyyn ja kerrot ääneen, että nyt te olette menettäneet mielenkiintoni. Melko paljon parempi on nostaa se lapa pystyyn, kuin kadota selaamaan sosiaalista mediaa tai sähköposteja kokouksen aikana! Päätösten laatu on todellakin paljon parempaa, kun osallistujat ovat aidosti yhteisiä asioita ratkomassa läsnä ollen.
Tämänhän pitäisi olla normaalia ihmisten välistä käyttäytymistä ja välillä hymyilläänkin sille, että vähän tällaisia lastentarhasääntöjä kirjoitellaan. Mutta siitähän on kysymys: miten me kohtaamme ja kohtelemme toisiamme, ja joskus tarvitsemme näiden suuntaviivojen auki kirjoittamista. For real, ei kannata tässäkään olettaa mitään vaan sopia selkeästi yhteiset tavat toimia.
Tiimissä voidaan myös suunnitella tavoite seuraavalle, sopivan mittaiselle jaksolle ja seurata mitä tapahtuu. Itse suosisin yhtä tai kahta tavoitetta, jottei tule liikaa kerralla omaksuttavaksi kaiken niin sanotun leipätyön ohelle. Säännöllisyyttä asioiden pohtimisessa ja kehittymisen tarkastelussa pitäisi olla, muttei välttämättä tarkoin määriteltynä vuosikellona. Toivoisin, että joka vuosi, ellei useamminkin meidän ohjausryhmissämme käytäisiin läpi, miten meillä on mennyt tässä valitussa kehitettävässä asiassa ja mitä teemme seuraavaksi. Mikä tapa lisätä reflektointia toimisi teille? Erityisesti sellainen, joka keskittyisi asioiden parantamiseen jatkossa.
Aito vuorovaikutus auttaa tuomaan näkemykset esiin
Maailma muovautuu ja ihmiset ovat erilaisia. Sinun täytyy olla hereillä tällaiselle kehkeytymiselle, olla kiinnostunut monimuotoisuudesta ja muutoksesta. Meidän tulee kehittää sekä yksilöllistä että organisaation uteliaisuutta uudelle ja ihmettelyn taitoa. On tutkittu, että kaikkein parhaiten pärjäävät tiimit ovat kognitiivisesti monimuotoisia ja niissä koetaan psykologista turvallisuutta .
Diversiteetti ei ole pelkästään sitä, että on miehiä ja naisia, insinöörejä ja taloustieteilijöitä, vaan miten meillä ajatellaan ja toimitaan. Organisaatio tarvitsee uteliaita, kannustavia, kokeilevia, vakuuttavia, eteenpäin meneviä ihmisiä (ja tässä listasin vaan muutaman adjektiivin). Nykyisin määrätietoisuus johtajuudessa näkyy tahtona edistää hyviä asioita niin, että olet kuitenkin kannustava, kehittävä ja kyselevä.
Toivon, että mekin olemme menossa tähän suuntaan ja meillä näkyy jatkossa vieläkin vähemmän varovaisuutta, vastakkain asettelua tai hierarkian kautta toimimista. Hallinnollista struktuuria ja jopa organisaatiotasoja löytyy ja tarvitaan muodossa tai toisessa aina, mutta rakenteen ei pitäisi sanella sitä, miten toimitaan tai käyttäydytään, vaan asioita tulisi pyrkiä pohtimaan myös tarvepohjaisesti ja tilannekohtaisesti.
Ihmiselle on hirveän tärkeää saada kokemus oikeudenmukaisuudesta ja että pääsee vaikuttamaan itselleen tärkeisiin asioihin. Mielestäni juuri aito vuorovaikutteisuus tai dialogisuus on tässä merkittävässä roolissa: ihmiset kokevat näkevänsä kaiken, mikä on tarve nähdä, ymmärtävät miksi heidän työnsä on merkityksellistä ja haluavat tehdä osansa. Pitää olla mahdollisuus kysyä, kommentoida ja vaikuttaa.
Aitoudessa ja autenttisessa itsensä ja toisten johtamisessa on valtavan hienoa se, että ihmisten erilaisuudesta syntyy ajattelun laatu − toinen tuo esiin jonkin ihan erilaisen näkökulman, joka sinulta menisi ohi. Ajattelun laadun parantaminen on yksi lempiteemoistani, ja se vaatii organisaation ihmisiltä, että on oikeasti läsnä, kuuntelee ja kuulee, ja uskaltaa myös sanoa olevansa eri mieltä. Kun kerran tiedetään, miten arvokas kokemus kuulluksi tuleminen on, maltetaan luoda tämä tilanne ja lähdetään ratkaisemaan asioita yhdessä vasta sen jälkeen. Kunnioittavan keskustelun taitoa tulee myös harjoitella ja harjoittaa vaikka olisi eri mieltä, ihan samalla lailla työyhteisössä niin kuin kotona tai missä tahansa muussa kontekstissa.
Osaaminen käyttöön tilanteeseen sopivalla roolipohjaisuudella
Rohkeudesta olla aidossa vuorovaikutuksessa syntyy myös innovaatio, koska johtaja on varsin harvoin, jos koskaan paras asiantuntija tiimin kaikissa tehtävissä. Hänellä voi olla toki aihealueita, joissa hän on ekspertti, mutta käytännössä johtajana olet katalysoija tiimin parhaaseen yhteiseen suoritukseen. Jos sinulla on purjevene ja päämäärä mielessäsi, sinun pitäisi saada varmistettua, että siellä on osaava miehistö ja oikeat vermeet, ja sen jälkeen oleelliseksi muodostuukin yhteinen tavoite ja ratkaisukeskeisyys, jotta pystytte yhdessä navigoimaan ja ratkomaan matkalla ilmeneviä haasteita. Matkalla otetaan monimuotoisesti erilaisia rooleja tarpeen mukaan eli käytetään parasta tilannekohtaistakin kyvykkyyttä kuhunkin tehtävään.
Roolipohjaisuutta voi olla hankala hahmottaa hierakkisessa organisaatiossa, jossa ei ole vielä totuttu organisoitumaan vahvemmin jonkun projektin, hankkeen tai tarpeen äärelle. Siinä on kysymys siitä, että otetaan käyttöön sillä hetkellä parhaat käytettävissä olevat voimavarat jonkin asian tekemiseen, toimitaan joustavasti, jotta käsissä oleva työ etenee hyvin. Joskus voimavara voi olla yksinkertaisesti aika: jollain toisella on enemmän aikaa paneutua asiaan. Toisaalta joku on voinut oppia asian, jota voi soveltaa juuri tietyssä hankkeessa tai yksinkertaisesti joku voi olla hirvittävän taitava jossakin roolissa tai työtehtävässä. Tällöin saamme käyttöömme organisaation osaamisen laajasti, sitoutamme ihmisiä osallistumisen kautta ja kasvatamme muutosjoustavuuttamme.
Mielestäni me kaikki ymmärrämme ja tietyllä tasolla käytämme roolipohjaisuutta tai valmentavaa otetta. Työhistoriastani löytyy mainio esimerkki itseään ohjaavasta ja johtavasta tiimistä eräästä asfaltointiryhmästä. He olivat jutelleet siitä, miten he toimivat, ja säätäneet yhteistä tapaansa toimia vuosien varrella, ja näinpä tiimiä ei juurikaan tarvinnut kenenkään niin sanotusti johtaa. Heillä oli sovittu raami, miten he johtavat omia töitään ja mitä tapahtuu silloin, kun joku on pois riveistä tai tapahtuu jokin muu poikkeama − he osasivat koko ajan paikata toisiaan. Tällaista tiimiä voitaneen kutsua transformatiiviseksi.
Pidän roolipohjaisuutta meille Installa tärkeänä teemana, ja sen pitää olla kuhunkin tarpeeseen ja tilanteeseen sopivaa. Tämän vuoksi se vaatii toimiakseen, että kukin tiimi itse pohtii yhdessä sen, miten he toteuttavat tätä asiaa. Tämän asian käytännölliseen edistämiseen uskon meidän palaavan syksyn aikana tavalla tai toisella!
Tania Jarrett
Kirjoittaja on Insta Groupin muutosohjelmien johtaja ja exit plan -projektiryhmän vetäjä.
