Open search

    Työkalut tehokkaaseen strategiseen innovointiin: osa 4

    Tässä blogisarjani viimeisessä osassa pohdin kehittämääni innovaatiomenetelmää sen käyttäjän näkökulmasta ja vastaan kysymyksiin, joita on voinut nousta mieleen blogisarjaa lukiessa.

    Mihin menetelmää kannattaa hyödyntää?

    Mallin kehittämisen motiivina on ollut löytää uusia ja parempia tapoja sen riskin minimoimiseksi, että kehitettäisiin liiketoimintaa, jolle ei riitä markkinaa.

    Kehittämäni malli erottuu siten, että se keskittyy nimenomaan innovaation alkuvaiheen konkretisointiin ja validointiin, missä moni muu yleisesti käytössä oleva tuotteistettu menetelmällisyys ohittaa tämän vaiheen kevyesti, olettaen idean olevan validi, keskittyen pääasiassa kehitettävän tuotteen/palvelun konseptointiin.

    Työkalu soveltuukin parhaiten strategisen innovoinnin alkuvaiheen nopeaksi ja kustannustehokkaaksi idealeikkuriksi. Tulosten avulla voidaan arvioida:

    1. Onko ideoidulle tuotteelle/palvelulle olemassa elintilaa ja markkinaa
    2. Millaisella arvolupauksella sen oletettaisiin menestyvän parhaiten ja
    3. Mihin näkökulmiin kannattaisi perehtyä tarkemmin ja miten innovointiprosessia tulisi jatkaa.


    Nämä näkökulmat ovat riittävän laajoja tukemaan toisiaan innovaatiotyön riskinhallinnan näkökulmasta.

    Liiketoimintanäkökulman painoarvo on tässä strategisen innovoinnin ensimmäisessä vaiheessa korostuneen pieni: tapoja tulouttaa ja toimittaa ei kannata pohtia, koska ne johtaisivat tarpeettomaan työmäärän kasvamiseen. Ensin on olennaisempaa ymmärtää, onko innovaatiolle kysyntää. Jos näin on, seuraavaksi voidaan pohtia, millaisella liiketoimintamallilla kysyntään kannattaa vastata.

    Kuka sitä voi käyttää ja miten?

    Kehitettyä mallia hyödyntävä henkilö on todennäköisesti joko yrityksen sisältä tai sen ulkopuolelta tuleva strategisen innovoinnin tai muotoilun asiantuntija, joka tarttuu liiketoimintajohdon esittämään kysymykseen ja muotoilee vastauksen määritellyn prosessin ja menetelmien avulla.

    Malli auttaa konkretisoimaan ideoita toimien päätöksenteon tukena, riippumatta organisaation omasta työpanoksesta. Myös ulkopuolisen asiantuntijan tekemänä tutkimus auttaa kytkemään tuotekehitysidean strategisiin tavoitteisiin, tiivistäen idean muotoon, joka puhuttelee kaikkia sidosryhmiä läpi organisaation. Yrityksen näkökulmasta tämä on kustannustehokas, helppo ja suhteellisen riskitön tapa edistää strategista innovointia.

    Työn tekeminen ei ole teknisesti haastavaa eikä vaadi erityistaitoja. Mallia käyttävä henkilö seuraa prosessia vaihe vaiheelta, hyödyntäen yleisesti saatavilla olevia työkaluja (value proposition canvas, strategy canvas), kirjoittaen ja havainnollistaen sisältöä halutessaan kuvitusten tai kaavioiden avulla. Kokemus post-it-lappujen kanssa työskentelystä lasketaan eduksi. Yhteenvedon tekeminen vastaa tyypillistä PowerPoint-esityksen laatimista.

    Mallin tehokkuuden takaa sen sisäänrakennettu vaiheistus ja aikarajaus. Se, että onnistuin mallia testatessani ja sitä samalla kehittäessäni mahduttamaan työmäärän viiteen päivään, antaa lupausta siitä, että asetettu aikaraja on realistinen ja suhteellisen helposti toistettavissa. Rutinoitumista prosessin läpivieminen annetuissa rajoissa ei siis edellytä. Toki aikarajojen puitteissa työskentely edellyttää tekijältä riittävää ymmärrystä käsiteltävistä asioista ja ammattimaista työskentelyotetta tiedon keräämiseen ja sen jalostamiseen.

    On huomioitava, että viiden päivän prosessi vedetään läpi yhden asiantuntijan voimin, eikä se täten osallista organisaatiota, mikä on tunnistettu riskien kannalta oleelliseksi tekijäksi. Onkin suositeltavaa, että menetelmän tulosten purku sekä siihen johtaneet ja sitä seuraavat toimenpiteet toteutettaisiin organisaatiossa avoimesti, huomioiden tasapuolisesti eri sidosryhmien (johto, tuoteomistajat, teknologia-asiantuntijat jne.) näkökulmat ja tietotaito.

    Miten malli yleistyy ja millaista vaikuttavuutta sillä voidaan saavuttaa?

    Menetelmä soveltuu minkä tahansa liiketoiminnan tuote- ja palveluidean konkretisointiin. Ja mallin voidaan katsoa olevan toimialariippumaton. Se keskittyy arvioimaan asiakkaita, kilpailua ja muuta toimintaympäristöä geneerisellä ja riippumattomalla tavalla.

    Prosessi ja menetelmät toimivat sekä

    • tilanteessa, jossa yrityksellä on olemassa oleva tuote tai palvelu (tai pitkälle viety palveluidea), jolle etsitään markkinaa, että
    • ideatasolla olevan konseptin jalostamisessa, jolloin arvolupausta on mahdollista lähteä muotoilemaan hyvin vapaasti asiakastarpeiden ja markkinoiden ehdoilla.

    Mallin luonnissa pyrittiin siihen, että se palvelisi luonteeltaan erilaisia liiketoiminnan strategisen innovoinnin tarpeita ja oletus on, että se toimisi sekä niin kutsutun läpimurron että inkrementaalisen parannuksen tapauksessa.

    Mallin yleinen vaikuttavuus konkretisoituu kolmesta eri näkökulmasta, tarjoten:

    1. Uutta teoreettista näkökulmaa vähän tutkittuun strategisen innovoinnin menetelmällisyyden teemaan
    2. Konkreettisen, yleiskäyttöisen ja tuotteistetun työkalun liiketoiminnan kehittämiseen
    3. Yrityksille keinon vähentää strategiseen innovointiin ja investointeihin liittyvää riskiä.

    Millaisia laajentamisen ja jatkokehittämisen mahdollisuuksia voidaan tunnistaa?

    Yksi tuote- ja palvelukehityksen tyypillisistä riskeistä on, että innovaatioon liittyvä tieto ei kulje läpi organisaation. Strategisen innovoinnin mallia voisikin jatkossa formalisoida niin, että tehtävänantoon kytkeytyvä taustatiedon keruu tehtäisiin organisaatiossa kaikilta relevanteilta sidosryhmiltä. Voidaan olettaa, että tämä parantaisi innovaatiota mahdollisesti seuraavan kehitysprojektin onnistumistodennäköisyyttä. On kuitenkin syytä muistaa, että prosessin nopeus ja ketteryys eivät saisi kärsiä liikaa.

    Yksi mielenkiintoinen näkökulma olisi pohtia innovaation tyypin vaikutusta lopputulokseen. Mallia käyttävän asiantuntijan näkökulmasta voidaan arvella, että mikäli kyseessä on inkrementaalinen parannus, on tehtävänanto ja sitä tukeva lähdemateriaali todennäköisesti kattavampi, kuin radikaalin läpimurron tapauksessa.

    Mikäli kyseessä on radikaali läpimurtoidea, jolla ei ole suoraa kilpailua ja valmista markkinasegmenttiä, ja jonka tulevat käyttäjät olisivat niin kutsuttuja “leadereita” ja “early-adoptereita”, mallin käyttäjän tulee työskennellä entistä luovemmin pyrkiessään tunnistamaan todelliset kilpailijat yli segmenttirajojen ja tutkiessaan oletettujen käyttäjien perimmäisiä tarpeita.

    Muita jatkotutkimuksen kannalta kiinnostavia kehittämistarpeita ja jatkokehitysaiheita ovat muun muassa:

    • Kehittää innovaatioprosessin seuraavat iteraatiot ja niihin soveltuvat menetelmät
    • Kerätä mallia testanneilta yrityksiltä palautetta
    • Määritellä tarkemmin asiantuntijan ja yrityksen roolit sekä niitä koskevat vaatimukset ja odotukset
    • Tutkia, tunnistaa ja luokitella erilaisia innovointitavoitteita, joita malli voisi paremmin tukea
    • Tutkia yrityksen ja muiden sidosryhmien osallistamisen hyödyllisyyttä ja tarpeellisuutta prosessin eri vaiheissa

    Mikäli strategisen innovoinnin malli herätti sinussa ajatuksia tai kysymyksiä, ota rohkeasti yhteyttä. Keskustelen aiheesta mielelläni ja avaan menetelmiä tarkemmin.

     

    Kirjoittaja

    Heidi Vaarala

    LinkedIn