Open search

    Työkalut tehokkaaseen strategiseen innovointiin: osa 3

    Tässä blogisarjani osassa esittelen tarkemmin viisipäiväisen prosessin ja metodit, jotka kehitin strategiseen innovointiin ideoiden validoinnin ja riskinhallinnan tueksi. Lisätietoa innovaatiotyön riskeistä ja motiiveista kehitetyn mallin taustalla saat aiemmin julkaistuista osista.

    Edellisessä julkaisussa käsiteltiin innovaatiotyön riskejä ja haasteita sekä niiden ratkomiseen soveltuvia näkökulmia. Koska kyseiset näkökulmat (design-ajattelu, Lean Startup ja Value Proposition Design) lisäävät onnistumisen todennäköisyyttä ja pienentävät riskejä, ne valikoituivat lähtökohdaksi kehittämälleni prosessinomaiselle ja toistettavalle toimintamallille strategisen innovoinnin alkuvaiheeseen.

    Kehitetyn mallin taustalla

    Value Proposition Designin työkaluista monet soveltuvat sellaisenaan strategisen innovoinnin käyttöön tarjoten selkeän ja visuaalisen tavan asiakastarpeiden perinpohjaiseen tulkintaan, yrityksen arvolupauksen vertailuun suhteessa kilpailijoihin ja globaalin toimintaympäristön analyysiin. Kehittämääni malliin poimin ne, jotka sopivat erityisesti alkuvaiheen innovointiin tuottaen onnistumisen kannalta kriittistä tietoa.

    Value Proposition Designin suoraviivaista menetelmällisyyttä olen tukenut tiedonkeruun ja syntetisoinnin osalta design-ajattelulla. Design-ajattelu on iteratiivinen prosessi, jossa kehitettävää kokonaisuutta pyritään hahmottamaan ensin tietoa keräten, sitten tarkentaen.

    Design-ajattelun tyypillisen työnkulun prosessi

    Kuva 1: Design-ajattelun tyypillisen työnkulun prosessi, jonka tutkimus- ja määrittelyvaihe korostuu strategisen innovoinnin alkutaipaleella.

     

    Strategisen innovoinnin alkuvaihe vastaa design-prosessin tiedonkeruun ja määrittelyn vaihetta. Sen menetelmällisyyden ymmärtäminen voikin auttaa innovoinnin kanssa työskentelevää kysymään oikeita kysymyksiä ja keskittymään oleelliseen informaatioon. Tiedonkeruussa korostuu empaattinen ote, mikä auttaa ymmärtämään perinpohjaisesti keskeisiä toimijoita, kuten asiakasta.

    On hyvä tunnistaa, että design-ajattelu ei lähtökohtaisesti tähtää nopeaan työskentelyyn. Tätä paikkaan mallissani Lean Startupin filosofiaan pohjaavalla prosessilla, jossa liiketoimintaideaa käsitellään nopeasti ja halvalla mallinnettavana hypoteesina, jonka elinkelpoisuutta arvioidaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa: tässä tapauksessa viiden työpäivän panostuksella.

    Työskentelyyn, eli tiedon koostamiseen, työstämiseen ja raportointiin suosittelen digitaalista työkalua, joka mahdollistaa tekstinkäsittelyn, visuaalisten elementtien muokkaamisen ja Powerpoint-tyyppisen yhteenvetosisällön tuottamisen kätevästi yhdessä näkymässä.

     

    Yleisnäkymä digitaalisesta työpöydästä (Figma)

    Kuva 2: Yleisnäkymä digitaalisesta työpöydästä (Figma) ja prosessissa käytettävistä työkaluista.

     

    Ennen strategisen innovoinnin prosessia

    Varsinaista viiden työpäivän mittaista strategisen innovoinnin prosessia edeltää tehtävänanto ja lähtötietojen hankinta. Tavoitteen on oltava selvä ja työn tueksi tarvitaan kaikki oleellinen informaatio, joka yrityksellä on asiaan liittyen tässä vaiheessa tarjota. Tehtävänanto voi olla hypoteesin muodossa: “Uskomme, että liiketoimintaideallamme on kaupallista potentiaalia”.

    Kun tehtävänanto on selvä, voidaan aloittaa menetelmällinen prosessi, jossa kysymykseen haetaan vastausta, tai jonka tuloksena hypoteesin oikeellisuus validoidaan.

    Tiedonkeruu ja jäsentely (neljä ensimmäistä päivää)

    Kehittämässäni prosessissa lähtötietojen hankintaa seuraa neljä tiedonkeruun ja -käsittelyn vaihetta:
    1. Toimintakenttään perehtyminen (alan yleiskuva, kilpailu, yleisimmät liiketoimintamallit jne.)
    2. Asiakkaisiin perehtyminen (avainasiakkaiden määrittely ja oman arvolupauksen arviointi)
    3. Kilpailuun perehtyminen (alan keskeisimmät toimijat ja heidän liiketoimintamallinsa)

    Makrotason vaikuttaviin voimiin perehtyminen (näkökulmina markkina, makroekonomia, ostajat ja trendit).

    Jokainen vaihe on aikarajattu yhteen työpäivään, mikä ohjaa tehokkuuteen: tiukka rajaus pakottaa oman tekemisen jatkuvaan arviointiin, fokusointiin ja yksityiskohtien hiomisesta luopumiseen. Prosessi sallii iteratiivisen toiminnan ja kannustaa liikkumaan vaiheiden välillä vapaasti, täydentäen löydöksiä tiedon karttuessa. Oleellista on pitää huolta siitä, että kaikki näkökulmat tulevat tasapuolisesti käsitellyksi.

    Tiedonkeruu on käytännöllisintä toteuttaa hakukoneella – jokainen osaa tämän varmasti. Kerättyä tietoa on tarkoitus yhdistellä ja jalostaa. Jäsentelyn tueksi suosittelen seuraavia menetelmiä:

    • Toimintakenttään perehtymisen tueksi muodostetaan palvelupolut tärkeimmille liiketoimintamalleille/ asiakasryhmille (lähde: design-ajattelu)
    • Asiakkaisiin perehtymisen tueksi täytetään Value Proposition Canvas, joka kuvaa yksityiskohtaisesti ja syvällisesti asiakastarpeita sekä niihin vastaavaa arvolupausta (lähde: Value Proposition Design)
    • Kilpailuun perehtymisen tueksi muodostetaan Strategy Canvas, jossa omaa arvolupausta verrataan suhteessa kilpailijoihin (lähde: Value Proposition Design)

    Makrotason voimia listataan neljästä keskeisestä näkökulmasta (markkina, makroekonomia, ostajat ja trendit) havainnollistaen niiden vaikutuksia plussina ja miinuksina (lähde: Value Proposition Design).

    Tulosten raportointi (viides ja viimeinen päivä)

    Prosessin viimeisessä vaiheessa edellisten päivien aikana käsitellyistä näkökulmista koostetaan yhteenvetoraportti, joka nostaa esiin avainlöydökset, päätelmät ja suositukset innovaatiotyön jatkoon – tai mahdollisesti sen keskeyttämiseen. Raportti on strategisen innovoinnin alkuvaiheen ensimmäinen validaatiopiste: käsissä on riittävästi ja monipuolisesti tietoa, jotta voidaan muodostaa uskottava arvio idean kantavuudesta.

    Prosessin jälkeen

    Jos innovaation nähdään olevan elinkelpoinen, haluttu ja toteutettavissa, on todennäköistä että innovaatioprosessia päätetään jatkaa. Siinä tapauksessa on hyvä ottaa huomioon, että alkuvaiheen validoinnissa tuotettu raportti on todennäköisesti monilta osin virheellinen. Työtä tulisikin jatkaa iteratiivisesti, täsmentäen ja validoiden ensimmäisessä vaiheessa saatuja vastauksia. On myös hyvä muistaa, että yksi keskeinen tuotekehityksen riskinhallinnan keino on tiedon kerääminen iteratiivisesti koko innovaatioprosessin ajan.

    Seuraavassa osassa pohdin kehittämääni innovaatiomenetelmää sen käyttäjän näkökulmasta:

    • Miten menetelmää voi käyttää tehokkaasti
    • Mihin sitä kannattaa hyödyntää
    • Miten malli yleistyy ja millaista vaikuttavuutta sillä voidaan saavuttaa sekä
    • Millaisia laajentamisen ja jatkokehittämisen mahdollisuuksia voidaan tunnistaa.

    Lisäksi tarjoan käytännön ohjeistusta tässä julkaisussa esiteltyjen työkalujen käyttöön.

    Lataa prosessi pdf-tiedostona

    Kirjoittaja

    Heidi Vaarala